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    来源:www.nwovbc.com 发布时间:2019-11-08

    市场经济通过交易、买卖和价格机制运行,但在企业中,它是通过计划和行政命令运行的。对于一些中小企业来说,它是根据老板(包括各级主管)的命令来运作的 这种企业运行机制难道不违背市场经济的运行规则吗?科斯的核心理论是市场经济中的任何交易都有成本。企业存在的原因是内部组织成本低于市场交易成本。 企业通过计划、控制、协调和秩序等行政手段进行管理,而市场通过价格机制进行管理。 价格机制不是免费的 为了节约市场交易成本,如收集市场信息的成本、讨价还价的成本和区分好坏的成本,企业出现在市场经济中。

    简单来说,企业老板愿意支付员工工资,让员工在企业内部工作,老板下订单,获得员工的劳动成果,而不是通过在市场上买卖获得员工的劳动成果,原因是企业内部组织员工的成本低于在市场上采购的成本。

    目前,一些家居建材行业的龙头企业已经意识到在企业内部建立市场链的必要性和紧迫性,并开始在一些岗位和职能上进行市场化的实验。

    创新产业链国内本土品牌如何走向市场化

    根据以上陈述,企业存在的原因是内部组织成本低,企业效率更高,产出更多。 实际情况并非如此,随着企业的发展壮大 企业越大,人越多,越容易出现官僚主义、部门主义、相互推诿、扯皮、冗员等“大企业病”。 如果企业员工游手好闲,能力下降,不以顾客为中心,没有对策,情况自然会恶化。

    这就是中国较有名的企业海尔为何要推行SBU的原因。海尔全员推行SBU的管理的目的,是为了克服大企业病,把外部市场机制引入到企业内部。让海尔这个千亿规模的企业“大象”能向小企业一样充满活力,会“跳舞”。SBU是英语STRATIGICBUSINESSUNIT的缩写,意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易原则,企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系,下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顾客“和市场,上道流程、工序通过服务自己的“顾客”和市场取得收入。服务有效,可以向自己的服务对象按合同索酬;服务无效或效果不好,被服务对象可以索赔。每个流程、每个工序、每个人之间的市场关系是通过“SST”的机制咬合起来的即可以索酬(S),也可以索赔(S),如果哪一环没有闸口,财务就会跳闸(T)。海尔要求不仅每个事业部而且每个人都是SBU,每个人都是”小海尔“,海尔五万个员工就是五万个SBU,就是五万个老板,每个人都是经营者,每个人都是创新的主体。这样一来,海尔集团的战略就会落实到每一位员工,而每一位员工的战略创新又会保证集团战略的实现。海尔的SBU是一场非常理想化的管理革命,迄今为止还没有成功试点。就连世界级商学院沃顿商学院的马歇尔教授也表示,如果海尔能够实现完全的SBU,海尔将会在世界上独一无二!

    海尔的SBU管理革命也许不会成功,但海尔的SBU核心理念:模拟企业内部市场交易原则的建立,在企业内部创建市场链机制,可以为许多企业借鉴和学习。

    对于家居建材行业普遍存在的店面展厅设计师和店面终端培训师的职位,可以试行允许经销商(外部客户)点击的方法,以提高店面设计和终端培训的水平。 例如,对于终端培训师,培训师可以到终端,为终端开发实用的培训课件,帮助经销商。 这些培训师和他们开发的课件应该清楚地标明并推荐给经销商,以便经销商可以“指出”,经销商可以付费聘请企业的培训师授课。 这样,可以在培训者之间产生良性竞争和主键机制。培训效果好、对终端有帮助的培训师肯定会越来越受经销商的欢迎。他们会被点击越来越多的次数,他们的个人收入也会越来越高。这也将鼓励培训师不断提高培训水平,开发更多受终端欢迎的培训课件,从而实现培训师、企业和经销商的“三赢”局面。 不受经销商欢迎的培训师将逐渐被市场(经销商)淘汰,适者生存的局面自然会实现,而不是由企业内部培训主管决定是否留下来提拔培训师。

    家居建材行业的企业要想引用这一市场链机制的创新,确保其运行的成功,笔者认为应该做好以下几个方面的工作:

    首先,要做好员工市场链机制引入的思想工作 在引入这种市场链机制之前,员工在某种程度上吃着同一个大锅饭,他们的收入和晋升由企业的直接主管决定,而不是由市场决定。 员工必须对这种新机制有恐惧和抵触的感觉和态度。 首先,有必要向员工表明,这一机制是公开、公平和公正的,能够实现员工与企业的双赢关系。二是员工害怕的内部竞争主键。应该说,“象棋需要最好的棋手”。内部竞争主键和适者生存将有助于每个人提高专业技能,在市场上变得更具竞争力,这有利于每个员工的长期发展。

    第二,市场链机制应与检查监督机制相匹配。 这种市场链机制不是给经销商选择权,一切都会好的。 由于地区、经验、能力和质量的不同,经销商也有很大的局限性。 并非所有经销商的观点和选择都是正确的。 此外,有时企业和经销商之间存在根本的利益冲突。例如,分销商注重短期利益而忽视长期利益,而制造商必须注重长期利益。 因此,在对引入市场链机制的员工的评估和评价中,分销商的意见可以占很大一部分,但不是全部。 企业本身必须对其员工进行定期(如季度或年度)评估和评价,以纠正经销商“点对点”中可能出现的问题和错误,并定期向经销商发布这些评估和评价的信息。 该机制的实施还应具有相应的监督机制,以防止员工为了讨好分销商而与分销商串通,而不管公司的标准和要求如何。

    三是做好人才梯队的准备和培养。 这种市场链机制的引入和建立,要求企业为人才的培养和培养做好充分的准备。 为了避免市场链机制运行不顺畅或因竞争和PK而被迫终止的被动局面,适者生存之后,人才将被切断,经销商将没有“机会”

    第四,市场链机制应根据企业的实际发展阶段灵活 市场链机制的引入适用于已达到一定发展阶段、渠道网络相对健全、经销商相对成熟、人才储备相对丰富的家居建材企业。 如果一个企业在发展的早期阶段,网络不完善,经销商不成熟,人才匮乏,不建议过早采用市场链机制,很可能适得其反。

    经销商的“点对点”市场链机制是一个很好的机制,可以被大多数正在发展的家居建材品牌所采用。 然而,当采用它时,一个人必须用相机行事,永远不要“穿小脚的大鞋”。合适的更好。

    目前,一些家居建材行业的龙头企业已经意识到在企业内部建立市场链的必要性和紧迫性,并开始在一些岗位和职能上进行市场化的实验。

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